Een succesvolle organisatiecultuur

Eind Februari 2022  is de consultatie voor de update van de Corporate Governance Code 1 gepubliceerd. In dit voorstel krijgt ‘gedrag en cultuur’ meer nadruk. Voor veel bestuurders is het een uitdaging om hier invulling aan te geven. In dit artikel gaan we kort in op de belangrijkste (nieuwe) bepalingen van de corporate governance code op het gebied van cultuur en enkele ideeën hoe u dit vorm kunt geven binnen uw organisatie.

Principe 2.5. Cultuur

'Het bestuur is verantwoordelijk voor het vormgeven van een cultuur die is gericht op lange termijn waardecreatie van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. De raad van commissarissen houdt toezicht op de activiteiten van het bestuur ter zake'. Dit principe wordt uitgewerkt in vier elementen:

1. Verantwoordelijkheid bestuur voor cultuur
2. Gedragscode
3. Medezeggenschap
4. Verantwoording over cultuur

Deze vier elementen bieden een raamwerk waarin de organisatiecultuur een kader krijgt (taken en verantwoordelijkheden, input (strategie & omgeving, gedragscode, medezeggenschap) en output (verantwoording). Het proces zelf, het sturing geven aan de organisatiecultuur, met andere woorden 'wat moeten we dan concreet gaan doen' komt enigszins terug onder ‘verantwoordelijkheid’.

Invulling geven aan de verantwoordelijkheid voor de organisatiecultuur

In een eerder artikel 2 ging Frederike Gieles al eens in op het belang van kernwaarden (‘belief systems inspireren’) voor een succesvolle organisatie. Deze kernwaarden komen ook uitdrukkelijk terug in de corporate governance code: 'Het bestuur is verantwoordelijk voor de inbedding en het onderhouden van de waarden in de [organisatie]. Het bestuur stimuleert gedrag dat aansluit bij de waarden en draagt deze waarden uit door het tonen van voorbeeldgedrag. Daarbij wordt onder meer aandacht besteed aan (1) de strategie en het bedrijfsmodel (2) de omgeving waarin de organisatie opereert en (3) de bestaande cultuur binnen de organisatie en of het gewenst is daar veranderingen in aan te brengen.'

Kernwaarden

Wie denkt dat het formuleren van kernwaarden overal toch zo’n beetje tot dezelfde containerbegrippen leidt, zal zich verbazen over de uitgebreide bibliotheek aan kernwaarden die we zien terugkomen. Een korte greep uit onze observaties als het gaat om kernwaarden laat al behoorlijk wat variëteit (en verrassingen) zien, te beginnen bij onze grootste verzekeraars (‘Care, Clear, Commit’ - Nationale Nederlanden; ‘Samenwerken, Duidelijkheid bieden, Verwachtingen overtreffen’ - Aegon; ‘Inleven, Vernieuwen, Waarmaken’ - Achmea en als onderlinge: ‘Samen, Dichtbij en Doen’ - Univé). Hoewel de kernwaarde ‘betrokkenheid’ niet expliciet wordt genoemd, lijkt dit wel, samen met duidelijkheid, een soort gemeenschappelijke factor die ook logisch aansluit bij de bedrijfstak. Interessant is om te zien hoe andere commerciële organisaties in andere bedrijfstakken een heel andere invulling geven aan hun kernwaarden: 'De wil om te winnen, het heft in handen nemen en samen uitstekend presteren' (Philips 3); 'Duurzaamheid' (DSM 4) of 'Integrity, Respect, Responsibility, Pioneering' (Unilever).

Voorbeeldgedrag

De kernwaarden van de organisatie moeten het fundament vormen van de organisatiecultuur. Idealiter moeten deze waarden medewerkers inspireren om waarde toe te voegen doordat deze waarden de juiste sturing zouden moeten geven aan hun gedrag. Dit begint uiteraard bij de leiding van de organisatie. Het is belangrijk dat het bestuur ook hier een voorbeeldfunctie aanneemt en zich zichtbaar laat leiden door de kernwaarden. Dit is met name belangrijk als de kernwaarden mogelijk schuren met korte termijn doelstellingen (zoals jaarwinst, loss-aversion, etc.). Als een bestuur haar kernwaarden opzij zet wanneer zich dergelijke uitdagingen voordoen, kan dit ten koste gaan van diens geloofwaardigheid.

Verantwoording over de cultuur

Wellicht is de belangrijkste uitbreiding in de Corporate Governance Code de verantwoordingsverplichting. Deze beperkte zich voorheen tot een toelichting op de kernwaarden en de werking en naleving van de gedragscode. Nu wordt gevraagd om een toelichting te geven op 'de cultuur binnen de onderneming en of het gewenst is daar wijzigingen in aan te brengen'. Waar het voorheen eenvoudiger was om de eerdere bepaling te beantwoorden door deze bijvoorbeeld op een checklist-achtige manier te benaderen, wordt nu om meer introspectie gevraagd. Bovendien wordt gevraagd om dit openbaar te maken.

Ook de tweede verantwoordingsbepaling 'licht toe hoe de cultuur en de onderliggende waarden en gestimuleerd gedrag bijdragen aan lange termijn waardecreatie' kan inhoudelijk uitdagend zijn voor beleidsbepalers (en tekstschrijvers).

Het kunnen geven van een passende verantwoording vereist dat u zicht heeft op de huidige én gewenste cultuur binnen de organisatie, welke waarden hieraan onderliggend zijn en welke rol uw bedrijfscultuur speelt bij het kunnen creëren van waarde op de langere termijn.

Aan de slag !

De update van de Corporate Governance Code is nu nog in de consultatiefase en is ook voor veel organisaties niet verplicht. Tegelijk vormt de code in zekere zin een normenkader van wat we maatschappelijk wenselijk achten als het gaat over de inrichting van de governance. Daarom juichen we deze toenemende aandacht voor de organisatiecultuur enorm toe. Om aan de slag te kunnen met het toepassen van wat vanuit de Code wordt verwacht, zou het volgende u kunnen helpen:

• Het aangaan van gesprekken over de kernwaarden en de (gewenste) cultuur, ook op de langere termijn met en tussen het bestuur, de raad van commissarissen, werknemersvertegenwoordigers en medewerkers;
• Het inzetten van onderzoeken om de (mogelijk verschillende) percepties van de organisatiecultuur in kaart te brengen;
• Het inventariseren waar het mogelijk schuurt tussen beleid, de geformuleerde kernwaarden en gewenste cultuur.

Wij zijn er om u te helpen !

Ook binnen InAudit hebben we nagedacht over onze ‘belief systems’ en ook wij hebben dit vertaald naar een mission statement en bijbehorende kernwaarden. In ons ‘belief system’ is opgenomen dat wij bestaan om onze klanten te helpen met onze kennis en competenties op het gebied van governance, audit, risk en compliance. Onze kernwaarden ‘betrouwbaar, flexibel en klantgericht’ komen daar logischerwijs uit voort. Wij richten ons in onze dienstverlening nadrukkelijk op het onderwerp gedrag en cultuur. Zo worden wij ingeschakeld voor gerichte onderzoeken en bijbehorend advies. Op onze website vind u enkele praktijkvoorbeelden 5. Wij staan u graag met raad en daad terzijde, ook als het gaat om de nieuwe uitdagingen als gevolg van de update van de Corporate Governance Code. Neemt u gerust contact op - wij helpen u graag!

1 - https://www.mccg.nl/publicaties/codes/2022/2/21/voorstel-voor-actualisering
2 - https://www.inaudit.nl/publicaties/artikelen/Belief-systems-voor-uw-organisatiecultuur
3 - https://philipssuccesvolleorganisatie.wordpress.com/blog/
4 - https://www.dsm.com/nederland/nl_NL/home.html
5 - https://www.inaudit.nl/gedrag-en-cultuur/Praktijkvoorbeelden-gedrag-cultuur